詹姆斯怀特(人间正道，为什么成功的品牌战略需要同理心？)

在信息爆炸、时间碎片、心态浮躁的年代，“策划人朱金科”坚持对真理、思想和写作庄重的态度，以战略的视角洞悉营销创意的宏观布局和微观精妙。

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前言：失去利润，失去一时；失去人心，失去所有

正所谓“失去利润，失去一时；失去人心，失去所有”。先看一个案例：美国某著名百货公司的品牌营销究竟败在哪里？罗恩·约翰逊是美国著名连锁百货公司的前CEO，在位子上干了一年半就被炒掉了。

他在去这家百货公司之前，曾在苹果负责零售店业务Apple store十多年，是一位很成功的职业经理人。然而，这么一位经验丰富的老法师在百货公司执行的品牌营销战略，却导致了公司营业额和股价都出现了灾难性的暴跌。

因此，2014年，这个家伙被英国广播公司BBC评为过去10年最失败的CEO之一。真是声名狼藉，他究竟犯了什么致命错误？

在罗恩·约翰逊被炒掉后，这家百货公司发布了一则官方声明：“最近我们百货公司做出了一些改变，这不是什么秘密。有些变化你们喜欢，有些不喜欢。但无论如何，我们从错误中吸取到了一个重要的经验教训，那就是倾听你们的声音，听取你们的需求，让你们的生活更加美好。回来我们百货公司吧！”

其实，这是一个原本可以避免的失误，当初他们团队调研过核心用户，结论是：罗恩·约翰逊的新品牌营销战略将会失败。看来，底下的员工都清楚怎么回事。一个大厦即将坍塌，最后一个知道的往往是处在最高层的人。

这家百货公司的客群都是中等收入的家庭女性。她们引以为傲的就是把小家庭经营的井井有条，管理好家庭预算、给家人用上更好的产品。要知道，美国的妈妈们掌管的家庭开支高达1.6亿美元（相当于10亿人民币），她们有权决定其他家庭成员买什么东西，没有哪家企业会得罪这一客群。

一直以来，这家百货公司在儿童服装、男女服饰以及时尚家居上的品质一向优良，因此，这些妈妈们是他们的忠诚顾客。

根据以往的经验，频繁的促销活动能吸引消费者，让这些妈妈们为家庭采购的同时，也顺便犒劳一下自己，例如买件新衣服。

辛迪就是这样一位典型的妈妈，她是达拉斯一家幼儿园的教师助理，儿子12岁，女儿11岁。她说：“我从来都是给孩子买，他们正在长大，所有钱都花在他们身上了。等他们长大了我再花钱。但如果有百货公司的优惠券，我就会考虑在结婚纪念日为自己买点什么。”

可见，这家百货公司的消费者不仅会考虑商品的品质和价格，还会判断哪些是真正“需要”的商品。对于家里女主人来说，所谓“需要”的弹性空间非常大。当有促销活动时，她们就会走进商场，心甘情愿为自己和家人花钱。很多购物者会给自己选择几件商品，但随后就会产生一定程度的“罪恶感”，质疑消费的合理性。

不过促销价格会让她的心里恢复平衡。“我用半价就买到一件新外套，这钱花的太值了。”对她来说，这意味着“我可以说服自己去买件衣服给自己。”成家的男人往往不理解太太们为啥隔三差五就买了很多东西回家，当你真去问，得到的答案很可能就是：“老公，便宜啊！”

这个CEO似乎认为，“天天低价”的销售形式，会让消费者意识到自己不该再对降价抱有任何期待。他这么想不奇怪，毕竟之前在高大上的苹果干了十几年。然而，他确实低估了优惠券对这些女士们潜在的心理影响。

要知道，在人生的特殊阶段，女性们都是以家庭优先，在满足家人的需求后才会用优惠券来犒劳自己。这与那些熬夜看发布会、在苹果店排队的新生代完全不一样，“后浪”们是以自我为中心的。这完全是两个泾渭分明的目标消费群体，拿以前的经验在新岗位上套用，并不明智。

经济学家诺尔·迪奇把约翰逊的错误归咎于企业文化的错误，约翰逊以及与他关系最密切的团队，为此建立了一套管理机制。他们可以从美国加州赶来开会，却没空听取当地百货公司团队的意见和经验。他带来一群以前在苹果公司的同事，却未能和新同事进行良好的沟通。

最终在2013年初，也就是百货公司忠实顾客纷纷流失的时候，约翰逊被迫承认，我以为人们厌倦使用优惠券和所有诸如此类的东西，总是有一部分消费者喜欢他们，他们因此被吸引到商场，兴致勃勃的使用各种优惠券。因此我认为我们的核心客户比我想象的更加依赖和喜欢优惠券。这段勉为其难的坦白让人印象深刻。

即使在他失败的品牌营销战略余波散尽，约翰逊仍然对百货公司的核心消费群缺乏深入了解。他从来没有花时间去洞察客户的生活，没有急他们之所急，想他们之所想。他也从来没有去调查他们喜欢用优惠券的方式和原因，也就从来没有与他们进行过建立同理心。他只是想当然的把苹果公司那一套的品牌营销的方式移植过来，就以为可以轻易改变客户的行为习惯。

约翰逊离开两年后，虽然这家百货公司重新启用了优惠券政策，但是许多流失的客户并没有再回去了。费城的利兹是一名内部审计员，他说：“我以前每周都会去这家百货公司，但是他们停用优惠券之后，我就开始去科尔百货了”，也就是这家百货公司的竞争对手。

一、什么是同理心？

同理心，通俗说就是“将心比心，切身体会”。相关研究者认为同理心包含以下两种要素，一是认知要素，认识理解对方观点；二是情感（情绪）要素，分享他人的情感状态。情感要素是一种感知对方情绪的自发能力，普遍存在于动物的社群之间。社会经济学家研究显示，当我们经历某种情绪时，相似的神经回路会处于活跃状态。因此在看到他人经历同样的情绪时，我们会感同身受。

而认知能力被认为是人类最新进化的成果，需要透过不停的认知努力，才能深入理解对方的体验、信仰、意愿和动机。换言之，我们需要具备主动的感知，认识和理解能力去理解，别人所思所想所为，从而建立同理心。

同理心并不是对他人简单的表示同情，除了情感要素之外，同理心还需要建立在认知的基础上，这就是同理心以及认知要素的定义。现在让我们看看如何构建品牌营销战略，理论和实践，进而揭示同理心在这个过程当中的重要作用。

二、如何构建品牌营销战略？

根据惯例，企业每年都会按照规定的程序制定品牌营销战略，内容包括确定企业在市场中的战略位置，确定目标客群，或者说消费者，并为他们提供优质的商品或品牌，由此整合出消费者和品牌的每个接触点的战术战略（比如说定价，销售渠道，促销方式等等）。品牌营销战略，包括中长期规划，比如说5年规划，也包括年度规划，在企业中一般由市场营销部门承担开发品牌营销战略的职责。

不过有的营销部门更注重于宣传工作，比如说广告、数字资产、促销、产品包装，制定战略的责任可能会转由一个专门的战略部门负责，并直接向CEO汇报，产品改进或品牌的提升往往又是另外的部门负责，一般是向战略或营销部门汇报，任务是借着不断的创新为未来推出新产品做准备。

除了这些部门直接承担开发品牌营销战略的职责外，其他人员也可能会分担一部分的责任。比如来自销售、财务或是研发部门的人，特别是来自市场洞察，或者说市场研究的部门的人员，他们负责研究市场和客户，也被召集起来，为企业决策提供支持。

无论企业的组织架构是什么样，最理想的状态是由来自不同职务承担不同职责，工作方式，完全不同的人员组成一个复杂的网络体系，来共同参与品牌营销战略开发工作，如何让复杂网络体系中的参与人员在品牌营销战略方向保持步调一致，对企业来说是个巨大的挑战。

理论上来说，年度营销战略的开发过程是帮助营销团队找到对的营销时机，高效分配公司资源的有效方法，透过战略开发，使他们知道如何管理公司资源，进而为资源的使用确定优先顺序。

如果我们去问营销人员，公司的营销战略是如何执行的，他们会说执行和计划完全是两码事。因为客户需求变化或市场竞争环境，新技术的出现，甚至政府部门法律法规的变化，这些经常会使得已经规划好的和已经核准的营销战略不得不进行修改。

一些学者提出21世纪的我们生活在一个充满颠覆性变化，以及剧烈变革，不确定复杂和模糊的时代，甚至由此产生了一个新的名词，VUCA时代。因此企业必须不断学习，具备敢于接纳变化且适应能力强的战略思想。

多年以来，人们已经了解到不应该不应该死板的遵守规定和计划，而应当重视战略的推进。比如说管理学大师詹姆斯·布莱恩·奎因将这种类型的战略推行描述为逻辑渐进主义。他在书指出，真正的战略是随着内部决策和外部事件聚集在一起后，在高层管理人员中产生关系，关于新的广泛的共识行动。

如果计划中没有描述企业高层如何形成战略，渐进主义就会促成战略的形成，正是渐进主义中潜在的逻辑，将战略的各部分组合在一起，因此他将这种战略的形成过程称为逻辑渐进主义。

自从奎因首次提出逻辑渐进主义的概念以来，许多专家认为在实践中营销战略往往不是由营销或战略部门甚至CEO来集中规划和控制的。战略大师亨利·明茨伯格和加拿大麦吉尔大学管理学院的研究者表示，许多企业在规划战略时经常忽略一个事实，战略的形成不是刻意安排事先计划的，而是具有突发性。它是一系列的决策或行动方式，受企业管理阶层员工和其他相关人士的行为所影响。因此，企业中处在不同层级的人都应该成为战略家。

一个企业的战略策划师，并不只是像工作职责描述的那样，只来自战略营销或消费洞察部门。他们可以是产品设计师、研发人员、销售人员，甚至是企业之外的相关人士，比如说零售采购供应商，或者说是广告公司的经理。如果战略制定真的有突发性营销战略的转型变革，正是由这些来源广泛的同人事一点一滴的主动行为所引起，企业如何将这些来源多样，跨职能的战略家培养成转型变革的参与者，会是一个巨大的挑战。

三、按部就班，还是随机应变？战略的学习与规划

明茨伯格等人将战略管理分为十大战略学派，性质上又分为两大块，其中3个是说明性的战略管理学派，另外7个是描述性的各类管理学派。前者主要研究战略应当如何形成，后者主要研究战略实际上如何形成的。

按照明茨伯格学派的观点，战略的形成是一个不断学习的过程，即找对品牌与客户之间的接触点，以应变的方式进行持续不断的学习。战略管理不仅是对变化的管理，也是透过变化进行管理。这一思想与计划学派正好相反，计划学派认为战略产生于一个受控制的正式的过程，这个过程要被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用审核清单的方式详细描述，并经过分析技术来支撑强调战略形成之前的步骤和命令式的控制。

战略学习不是搞学术研究，不能消极被动，学者必须与了解客户的接触点相结合，比如说消费者行为，产品零售，广告或促销效果等，必须能够激发战略行动。如果不能激发行动，就不是战略学习，战略学习可以激发客户，对已经被证实的有效的活动模式产生特定反应，进而促使战略转化为实际行动。

例如一个销售员可以根据竞争力的销售数据，这就是特定反应。针对这个数据，针对某特定客户群体试验开发一种爆款冷冻甜品，很快就有销售一空，这就是实际行动。

管理阶层确定大方向后，会积极参与战略学习。比如说一个跨职能的部门小组，可能会被授予任务，去研究一家汽车制造商如何给新生代的客户提供更好的服务。

学术研究强调“走出去”的重要性，提倡透过挑战既有规则来激发战略学习。管理学大师约瑟夫兰佩尔指出，从外部获取感知是一个成功的学习型企业，这是典型做法，可以帮助企业适应不断变化的环境，取得更加的表现。兰佩尔列举了成功的应变型战略需要具备的4个前提条件：

第一，引入新的声音，尤其是年轻人新入职同事，以及一般不参与营销战略开发的人。

第二，建立新的对话机制和视角，切断旧有的看待市场客户需求和产品的方式。比如说我有一位从事汽车设计的客户，他经常会邀请其他领域的专家，比如说室内设计公司，科技公司来讨论如何实现他们的汽车设计。

第三，投入新的热情和探索精神，让员工有机会全心投入，参与设计企业未来的工作。比如说可以透过经常性的内部小组座谈，公开示范，共同创造会议等方式，提供机会，让员工一同参与战略的制定。

第四，在市场上开展小型风险的试验，为建立真正的战略，做学习准备，已经成为科技公司进入市场前的必要战略。

品牌营销战略的形成，具备规划性和应变性，这就是刚柔并济。无论是理论还是经验，都已经证明在开发营销战略的过程中，涵盖了规划和应变两种方式。

学术研究显示，领导力的关键不仅在于将营销战略规划为一个战略和实际操作的框架，还在于管理战略学习的过程，而新的战略正是产生于其中。由此可以看出战略和洞察专家的关键作用在于把战略学习的过程概念化，可操作化，从而支持CEO的工作。

案例：时尚行业的战略学习。

创新的步伐和颠覆性的技术革新，这些都迫使企业采用战略学习的方式去建立应变性营销战略。我有一个客户是一个全球时尚品牌的控股公司，它最大的战略性产品、销售额出现持续化下滑。市场营销团队针对这一问题的原因进行了认真分析，包括服装产品的挤压，穿着流行标准的改变，以及时尚周期的出现。

他们透过销售渠道拿到的内部数据显示，包括全国性连锁百货公司和大型连锁超市，这些曾经最大的销售渠道现在也出现高于平均水平的下滑。因此我们需要将目光转向购买行为的变化上，尤其是网上购物，以及像连锁折扣店这些出现在零售行业的颠覆性事物。

尽管这家公司有专门的创新开发部门，专注在产品和品牌营销战略长达5年之久，不过他们仍然希望短期内对直属经理进行培训讲解，如何在营销战略中应对突发性的经营挑战。因此我们设计了一堂战略学习课程，参与课程的人员，包括产品设计销售和营销部门的直属经理，从副总裁到新晋提拔的经理，一共超过20名。

我们针对主要市场的目标客户，为他们提供为期4个月的沉浸式系列研究课程，包括4小时的人群访谈和创意研讨会。人群访谈的目的是了解女士们对于不同场合作出的穿衣决定，以及改变决定时所处的社会文化和时尚环境。我们同时也对追逐时尚的潮流达人进行人群访谈。

这个群体并不是他们的核心客户，但这样做的目的是想要了解时尚潮流的，消费者是如何对市场产生影响的，这些努力在几次内部的创业研讨会上发挥到了极致，为直属经理提供洞察和创新的平台。他们可以畅所欲言地发表自己的想法和观点，并参与规划公司未来1~3年的营销战略。

这些经理们一致认为，战略学习课程是提升个人能力的好机会，更重要的是在这里他们可以与同事畅所欲言，分享自己对公司未来几年发展规划的想法。

四、率先垂范，组织学习始于个人学习

战略学习开始于个人学习，但决不能个人化。将个人学习转化为集体的组织学习，对于开放营销战略至关重要。日本营销大师野中郁次郎认为当原有的市场开始衰弱，新技术突破突飞猛进，竞争对手增倍成长，产品淘汰度加快的时候，只有那些持续创造新知识，将新知识传遍整个组织，并迅速开展出新技术和新产品的企业才能成功。

野中郁次郎强调，知识创新并不是简单的处理客观讯息，客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法，直觉和灵感，并综合起来加以运用。他把知识分为显性知识和隐性知识，其中隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”，这是一种主观长期发掘累积的知识，不能用几个词几句话，几组数据或公式来表达，具有十分特殊的含义，却能够成为创新的基础，为客户创造更大的价值。

野中郁次郎提到家用电器设计师研发新型家用烤面包机的例子，有位家用电器设计师到饭店和那里的面包师傅拜师学艺，透过用心观察模仿和实操，掌握了面包师傅的隐性知识，学习到了关键的揉面技巧，最终开发出一台可以制作美味面包的面包机。

基于同样原理，牛仔裤公司的设计师观察到，微胖的女性在使用传统牛仔裤的腰带时总是显得不太合身，从而激发灵感，设计出一款，具备隐形弹力的新型舒适腰带。当与这些女性交谈时，他们都不愿意使用传统的松紧腰带，因为不仅非常老土，还会让他们看起来更胖。当穿牛仔裤时，他们希望展现自己年轻性感的形象。于是这种外形类似普通牛仔裤腰带，但隐藏弹力的新发明应运而生。

加拿大西安大略大学理查艾威商学院的玛丽·克罗林、亨利·莱因和罗德里克·怀特曾建立一种关于组织学习的框架，这种学习分别发生在个人群体和组织层面，而且三个层面互相联系。在直觉和解释阶段，个人在工作群体内部传播和分享他们的内隐知识经验和暗喻。在整合阶段工作群体可以对某一个战略主题进行共同理解。

制度化阶段是形成共同崛起的最后一个阶段，根植于组织战略的形成过程中，按照学习学派的观点，集体战略学习是成功构建营销战略的前提条件，但是有一个例外，就是将集体战略视为成功应变型战略的前提条件。

企业家战略学派对于战略形成的观点强调应变型战略，建立在组织领导者的个人直觉洞察和经验基础上。实际上，一个组织只有一个战略家，就是组织的创始人或CEO。比如维珍航空董事长理查德·布兰森和苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯。

在他们两个案例中，这一理论模型无疑是非常正确的，但是如果单纯依赖一个人的学习终将会，导致战略错误。例如前面提到的百货公司CEO罗恩·约翰逊，他的企业家战略模式是建立在乔布斯的个人领导基础上，造成的后果就是那家百货公司对于客户的需求缺乏共同的战略学习，这是一种短视盲目的表现。

乔布斯说不要去问顾客要什么，直接给他们一个惊喜。但问题是，这样的方式并不具有普遍性。虽然这种企业家战略模式存在种种风险，但是在商业世界中，依靠个人学习和战略视野的例子并不少见。

许多企业家凭借自己独特的战略眼光和个人魅力，创造的公司市值规模，甚至还远远超越传统的全球500强企业。一些企业鼓励员工像企业家那样去思考，战略可以产生于企业内不同工作职务的员工之间，被采纳后便可以形成主导性的战略，与传统的大型企业比，与传统的大型企业相比，这种方式可以让他们迅速抓住突发的战略机会。

五、没有基于同理心战略学习，注定失败

战略学习就是在组织与消费者或客户的诸多接触点上，采用应变型模式，学习可以发生在经营中的每一个环节，也可以是对客户数据的及时反馈，在数据中进行学习和洞察，比任何时候都更加重要。现在智能手机、商品扫描器等数据采集设备的普及和运算能力的大幅提升，都可以让企业对大数据进行前瞻性的分析，这就是大数据时代。

对于许多企业而言，整合和管理大数据流，从中挖掘和分析出消费者的行为轨迹，进而指导品牌营销战略的制定，已经成为战略工作的一项重要内容。不过我们当前还处在大数据意识觉醒的初级阶段，未来将会为战略学习提供更多的机会。

大数据可以知道客户是谁（who）以及客户的一些行为模式，这有助于企业对客户行为作出预先判断，指导营销战略的制定。然而大数据却无法告诉我们消费者为什么会有那样的行为，why更无法对消费者的背景环境（how）作出深刻分析。如果做不到这两点，我们的工作只能算是完成一半。

大数据能够协助企业作出决战略决定。例如大数据显示，牙刷和牙膏的购买具有很强的关联性，因此可以确定销售战略，把牙膏摆放在牙刷附近，将两种产品搭配销售，大数据还显示美白牙膏是销售最快的品类，根据这个可以制定创新战略，研发更加高级的美白牙膏，但是大数据却无法为我们提供一种场景，

比如它不能帮助我们了解消费者为什么会选择特定的商品，它们美白的目的是什么？心理上的需求是什么？产品未达到他们要求的地方，在哪里包括已经明确表达出来的，也包括潜在的需求，掌握这些潜在因素，是成功制定营销战略或选择正确创新方向的关键所在。

大数据无法让我们倾听客户的故事，无法得知客户对美白产品的体验，从而让我们设计出更棒的产品，为客户提供更好的体验。大数据无法告诉我们消费者是如何使用特定的美白产品，以及在使用过程中遇到的不便，所以我们无法掌握美白产品的设计要求，像是在口感和质地等方面的改善，提高产品的实用性自然也就无从谈起。

大数据无法让我们看到这些场景，选择牙齿美白产品的文化背景和符号学意义，这些可以让我们理解客户购买动机背后的文化因素，用户做出购买决定的消费环境，用户使用产品的家庭环境，所有这些因素都会影响战略决策的制定，包括市场的选择以及产品的定位设计和宣传。

量化研究可以帮助我们填补其中部分空白，透过量化研究获取消费者对美白产品的认知，比如积极的和消极的，也可以在问卷中加入深层需求的问题。文本分析可以让我们透过位编码数据获取更加丰富的认识，进而弄清楚用户对于美白的真实体验，以及设计实用感官方面的深度需求和喜好。

可以委托第三方做一次隐性连接测试，将具备美白功能的牙膏产品与竞品进行比较，协助我们决定自己的产品是否可以有效进入美白牙膏领域，并对客户进行行动轨迹调查分析他们在商品中是如何选择美白产品的，诸如此类的调查可以透过量化研究来实现。

然而许多量化研究的样式过于简化，以至于无法在更丰富的生活背景下理解用户的所思所想。这是因为量化研究类似于大数据，是以产品本身或者说以销售本身为背景进行，而不是以用户为主要背景，因而无法真正反映用户的真实生活，以及公司产品和品牌在他们生活中所占的地位。

品牌模式的行销创新，品牌模式的营销和创新战略带来的危险是盲目夸大产品和品牌在用户生活中的角色和地位。罗恩约翰逊到百货公司工作后，只是拿之前苹果公司的促销数据来做比较，但它没有真正走进去了解百货公司的客户。他必须了解自家产品，自家公司品牌在客户生活中的位置，知道收入中等的妈妈们在购物时首先要满足家人的需求，这样他就会明白为什么在百货公司的营销战略中，促销活动会这么重要。

大数据和量化研究简化了营销KPI的衡量方式，而营销kpi对衡量营销战略的有效性是非常重要的，然而他却不能给我们带来真正的洞察和思考，无法真实还原消费者和客户的想法与感受。

我们无法听到收入中等的妈妈们对生活的切身感受，他们所有努力目标就是为大家提供满意的商品，却忽略了他们在购物时也考虑自己的需求，希望借着优惠券为自己买点东西，大部分的量化研究无法提供这种场景的想象，无法从容激发出个人主观的预感，洞察直觉野中郁次郎和克罗森等人把“隐喻”经验和思维模式视为激发隐性知识的关键所在。

而隐性知识恰恰是建立组织学习的基础。如果只有量化研究，是无法让我们在消费者或客户的生活背景下与他们建立同理心，而同理心正是营销战略成功的前提条件。

六、正道硬功夫，同理心品牌营销战略如何实践？

要想战略顺利转化为行动，必须具备突破性的洞察力。而实现这一点的决定关键就是对消费者和客户建立同理心。成功的竞争性营销战略必须以同理心和数据为基础，明确的讲，同理心不是一种软技巧，而是一种硬功夫，真功夫。

事实证明，在营销战略中以同理心为基础的战略学习，无论是盈利还是非盈利组织，都会成为集体学习的巨大力量。

我把以同理心为基础的战略学习称为同理心品牌营销战略。任何参与营销战略制定的人都需要有同理心品牌营销战略的理论知识和实践技能。在一个学习型的企业组织中，任何层级的人都可以成为战略家。

对于个人战略家而言，战略的学习可以在工作中完成，但是要把个人学习转变为集体的组织学习，并把学习制度化贯穿于全组织之中，是非常重要的，而这正好是营销战略形成过程的根本。

在许多商业组织中，以团队为基础，跨职能的学习方式可以吸收多元化的意见，建立有效的集体学习。约瑟夫兰佩尔把这一点视为学习型组织的本质所在，这种团队需要一种协调一致的方式来形成同理心，从而真正体会消费者与顾客的想法、感受和行为。

在营销战略形成的过程中，充分激发个人表达观点，在关键问题上形成共识，个人学习便可以纳入组织学习中。我们把这种以团队为基础的学习战略激发方式称为同理心。品牌营销战略过程始于团队，共同分享式的主动学习，这是制定战略的基础。

我们把这种主动设计，以团队为基础的学习方式称为战略学习之旅。学习的目的是获得洞察力，进而激发形成战略。

也就是说企业的战略行动来源于企业的战略学习，无论是盈利还是非盈利组织，承担制定战略责任的团队领导者，必须培植驾驭战略学习之旅的技能，鼓励来自不同职能部门，甚至是企业外部的人士共同合作战略学习之旅，需要利用所有能够获取的数据和洞察来作为学习的支撑，也就是团结一切可以团结的力量，其核心就是身临其境的体验式学习，也就是针对消费者或客户进行深入了解，使产品契合他们的生活。也就是前面提到的who 、why 、how。

后面我们会讲到同理性战略的过程，它是一种领导力工具，营销战略和洞察专家们可以运用这种工具，让团队中的每个战略家对客户建立成功的同理心战略，而这正是形成营销战略的基础。

接下来会讲解如何设计并执行战略学习之旅，以及如何把个人学习纳入组织学习之中，进而激发营销战略的形成。我会透过案例来说明这个过程，这些都是我多年来为世界500强企业和非营利组织提供营销战略服务的实际案例。

案例：科技型企业的同理心品牌营销战略学习之旅。

安娜满脸通红的从他的办公桌下面爬出来，尴尬说到我搞不定。她正在尝试安装一个新的路由器。我的团队发现她刚刚从一家大型电子设备商店购买到路由器。安娜是一个女科技狂，在购物之前已经在网上做了一番攻略，但仍然弄不清楚不同的路由器在安装上有什么不一样。包装说明书也让人一头雾水，而且我们的研究人员不止一次看到店员给他自相矛盾的讯息。

当时我们正在为一个家庭网络产品销售商进行研究，他们被一家非常成功的B 2b网络公司收购，正努力借助快速发展的宽平和家庭网络设备，增加业绩收入。他们公司的路由器已经有40%的市场占有率，之前他们产品的目标消费群体是电脑技术宅或者是办公室的经理，这些人拥有良好的技术能力，喜欢功能强的产品设计。

随着家庭WiFi的普及，这家公司新编制的消费者产品部门将目标锁定在缺乏专业知识的消费者身上。于是，一个由洞察营销和工程专业人士组成的跨职能团队，作为先发部队开始为实现这个目标而努力。

拥有浓厚的工程或技术背景的公司，他们会发现自己很难和普通的消费者建立同理心，因为公司的员工都拥有极强的技术能力，这让他们对缺少专业知识的普通消费者丧失耐心，没有耐心。洞察部门的总监希望与普通消费者建立同理心，进而激发公司等营销产品设计和创新战略。

我们的任务是帮助他们推广家用设计产品，以及挖掘并记录消费者在购买和安装产品时遇到的困难和麻烦。首先我们组织创业研讨会，消费者可以参与并提供解决设计方案，表达自己的创新构想，参与的消费者为自己使用的路由器拍照，结合家庭室内装修情况，讨论路由器的改进方向，并与其他竞品进行比较，找出产品的不足之处。公司会向设计师和工程师团队提出新的设计概念以及反馈意见。

在研究的第二个阶段，我们针对目标消费者进行实地调查，他们都是最近几个星期在商场购买了这种新式路由器，然后回家进行安装，安装时会有专业的采访者和摄影师对安装和使用情况进行现场调查。这个过程的每个步骤都会使用专业录像设备进行拍摄，零售商允许我们进入商店内部进行录制。

因为他们也很想知道如何简化购买流程，让消费让销售点的产品展示方式更完善，可以与顾客进行更好的沟通。我们发现虽然消费者在进入商场前已经在网上做了一些研究，但在选择产品时仍会忽略家中的具体情况。

因此销售点的货架布置和产品陈列展示，应该要能帮助消费者选择最合适家庭环境的产品和当地通信和当地电信运营商的要求。对于商场员工进行的培训中最重要的就是如何指导消费者进行安装，消费者费力的找到合适的产品进行安装，我们会将这个过程拍成视频，提供给营销和工程部门的核心团队。

他们负责研发新产品和撰写设计说明书，最后团队研发出一种新产品，透过精心设计，可以让用户在设置界面的指引下，逐步完成以前经历的繁琐困难的安装步骤。

这款产品一推出立刻大获成功。电脑杂志、PC magazine和许多媒介和许多媒体描述这款产品，让安装史无前例的便捷，洞察部门总监主导这个过程，其实就是战略学习，成果最终落实在行动上。在这个案例中，产品本身，包装设计以及商场销售方式都发生了根本性的变革。

总结

1、营销战略必须兼具事先规划性与应变性，由于环境的不确定性，所以营销战略必须同时具有事先规划性，以及突发应变性战略的演进，建立在组织团队不断学习的基础上，成功的企业会在营销战略的形成过程中一直进行战略学习。因此领导者的作用就在于推动和管理战略学习。

2、人人都是战略家，战略学习应该要容纳多样的来源，尤其是员工的主观洞察和外部相关人士的新观点。也就是说战略家存在于组织体内，战略家存在于组织团体内部的每个层级中，这些层级都可以为营销战略带来突破性的新变化。

3、战略学习的重点，对消费者建立同理心，按照战略学习学派的观点，战略的形成可以视为一个战略学习的过程，找出公司品牌与客户之间的接触点，产品促销等这一应对方式，将学习转化为战略，与消费者或客户建立同理心架构，营销战略的基础，战略学习必须以此为重点。